Con questo articolo cominciamo a occuparci anche di temi legati al mondo delle risorse umane, in breve HR, in quanto strettamente correlato al mondo del lavoro. L’evoluzione di quest’ultimo ha portato anche i professionisti del recruiting e delle risorse umane a doversi reinventare per essere più efficaci nella guerra dei talenti. Ci sembra arrivato il momento di creare un punto d’incontro in questo blog per studenti universitari/neolaureati e professionisti dell’HR, attraverso la proposta di contenuti d’interesse per entrambi, come quello odierno, il talent management.
In questo articolo parliamo di:
- Talent Management 4.0 : una definizione
- Scenario: Digital gap e la guerra dei talenti
- Competenze digitali: definizione
- Digital Soft e hard skill
- Competenze imprenditoriali
- Intrapreneurship
- Millennials: come cercano il lavoro e cosa cercano in un lavoro
- Talent Acquisition
- Nuovi canali di recruiting marketing
Cos’è il Talent Management: una definizione
Il Talent Management, letteralmente ‘gestione dei talenti’, è all’interno delle aziende quell’attività rivolta ad acquisire, sviluppare e trattenere i ‘talenti’ , cioè personale qualificato e con un profilo di alto valore in relazione al business dell’azienda, al suo sviluppo, al suo vantaggio competitivo.
E’ quindi un’attività che si inquadra, in buona parte ma non completamente, nell’ambito della ‘gestione delle risorse umane’ classiche da cui si discosta fondamentalmente per un differente approccio prospettico.
Il focus cambia da “Questa persona è giusta per questo ruolo?” a “Questa persona che valore può portare all’azienda? Quali prospettive di carriera potrebbe avere?”
L’approccio è quindi molto diverso. Oggi possiamo individuare 3 principali differenze fra Talent Management e HR tradizionale:
- Le Risorse Umane tradizionali sono più focalizzate sull’amministrazione, e si occupano di retribuzione, benefit, elaborazione stipendi, mentre il Talent Management è focalizzato quasi esclusivamente sull’acquisizione, la formazione, l’incentivazione dei migliori talenti all’interno dell’organizzazione.
- Ne consegue che se l’assunzione, la formazione e la fidelizzazione prima erano centralizzate nel reparto HR, con il Talent Management molti di questi compiti sono delegati ai manager di prima linea che effettivamente guidano i dipendenti in questione. In questo modo l’intera organizzazione è responsabile e partecipa a queste attività.
- Il Talent Management è strategico, spesso si manifesta come un piano a lungo termine a livello aziendale strettamente associato agli obiettivi aziendali generali, mentre le risorse umane sono più tattiche, che si occupano della gestione quotidiana delle persone.
Fu il contesto economico di quegli anni a portarlo alla ribalta. Negli anni ’90, infatti, gli Stati Uniti conobbero un boom economico straordinario ed esplose il fenomeno New Economy. Le aziende cominciarono a rendersi conto che il talento dei loro lavoratori e le loro abilità potevano avere un ruolo decisivo per il successo del loro business.
Nel 1997 Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, Beth Axelrod della McKinsey arrivarono a coniare la definizione “War for talent” (Guerra dei Talenti) per identificare il fenomeno di competizione tra le imprese per attrarre, trattenere e motivare quelle risorse (i talenti) in grado di fare la differenza in un ambiente competitivo sempre più complesso. Storicamente la “guerra dei talenti” ha avuto il suo picco negli Stati Uniti nel corso della bolla speculativa sulle dotcom, a cavallo del duemila.
Il termine ‘talent management’ fu introdotto negli anni ‘90 da David Watkins di Softscape e venne concettualizzato ulteriromente da altri esperti.
Sono passati vent’anni, ma la guerra per i talenti non è certo finita, anzi: nell’era della quarta rivoluzione industriale e della digital transformation, la guerra dei talenti è ben presente anche nel sistema produttivo del nostro Paese, amplificata dall’innovazione digitale e della velocità del cambiamento.
Il Talent Management oggi è più che mai strategico per la competitività delle aziende e il suo principale nemico ha un nome preciso: Digital Gap.
Scenario HR vs talenti digitali: talent management e digital gap
Si definisce digital gap o digital skills gap la carenza di competenze digitali disponibili rispetto a quelle richieste dal mercato del lavoro. Semplicemente: mancano le persone che abbiano quelle capacità digitali che oggi le aziende e le organizzazioni cercano.
Si tratta di una vera e propria emergenza a livello mondiale, un tema che ha oramai acquisito importanza centrale anche nell’Agenda di organizzazioni come il WEF – World Economic Forum, o la Commissione europea.
L’Europa ha dato persino avvio nel 2016 alla coalizione per le competenze e le occupazioni digitali composta da Stati membri, imprese, parti sociali, ONG e operatori del settore dell’istruzione, con l’obiettivo di ridurre il digital skills gap a ogni livello, dalle competenze specialistiche di alto livello alle competenze necessarie a tutti i cittadini europei per vivere, lavorare e partecipare a un’economia e una società digitali.
Secondo un report (link) della Commissione europea (2016) oltre il 40% delle aziende hanno difficoltà a reperire specialisti ICT e si stima ci saranno entro il 2020 almeno 500mila posti di lavoro vacanti in ambito ICT. Si tratta di stime certamente al ribasso, poiché di anno in anno i dati ci dicono che il digital skills gap sta costantemente aumentando.
Con l’accelerazione della trasformazione digitale e lo sviluppo continuo di nuove tecnologie abilitanti di nuovi servizi e nuovi processi, con l’implementazione dell’industria 4.0, è aumentata il maniera esponenziale la richiesta di professionalità legate appunto all’innovazione tecnologica: sviluppatori, data scientist, sistemisti, machine learning specialist, analisti, ingegneri robotici, social media expert, esperti di cloud, esperti di cybersecusity, esperti della blockchain, ecc. Nuove professioni nascono in continuazione senza avere nemmeno un nome preciso. Nuove professioni che richiedono competenze digitali e per le quali non esiste ancora una formazione sufficiente, nemmeno in ambito universitario (vedi qui nella ricerca Il futuro è oggi: sei pronto? la mappatura dell’offerta formativa delle università italiane sui temi digitali e imprenditorialità- link a ricerca).
In un momento di forte trasformazione dell’economia e del mercato del lavoro, la domanda di competenze qualificate STEM, (Science, Technology, Enginnering e Mathematics) supera abbondantemente l’offerta, tra l’altro sbilanciata a favore di percorsi di studi meno appetibili.
E’ molto probabile che il gap tra domanda e offerta di giovani talenti andrà sempre più acuendosi nei prossimi anni visto che la scuola e l’università sono lente ad adeguare la propria offerta formativa alle esigenze del mercato del lavoro.
Secondo una la ricerca Il futuro è oggi: sei pronto? – terza edizione (link) su un campione di 250 HR manager di grandi aziende i Big Data Analytics (46%), Digital marketing (42%), Industry 4.0 (35%) e Internet of Things (28%) sono le aree di innovazione e di sviluppo della propria impresa nei prossimi tre anni. Tuttavia se le tecnologie sono disponibili sul mercato, trovare personale qualificato può rivelarsi molto complesso: circa due terzi degli HR manager intervistati ritiene che individuare laureati con le corrette competenze digitali (ad esempio su Blockchain, Internet of things, Cloud Computing, Industry 4.0, ecc.) sia un compito gravoso: per il 51% è “difficile” e per il 25% è “molto difficile”.
Diversamente dal passato, la richiesta di laureati e diplomati delle aree STEM si sta estendendo a tutti i settori settori: digital economy, green economy, energia, sostenibilità, biotecnologie, servizi finanziari, ma anche agricoltura, moda, alimentazione. Anche le PMI, fino ad ora non troppo propense a inserire laureati nei propri organici, spinte dalla rivoluzione dell’Industry 4.0, assorbiranno sempre di più studenti degli istituti tecnici ma anche laureati ad alta specializzazione.
Le competenze digitali spiegate agli HR: come assumere un talento
I futuro, 9 lavori su 10 richiederanno competenze digitali (fonte – Commissione europea).
Cosa sono dunque queste ‘competenze digitali’?
Secondo una definizione utilizzata in un documento ufficiale dell’Unione Europea – (Unione Europea, Raccomandazione del Parlamento Europeo e del Consiglio relativa a competenze chiave per l’apprendimento permanente, 2006/962/CE) – le competenze digitali si fondano su “abilità di base nelle tecnologie dell’informazione e della comunicazione: l’uso del computer per reperire, valutare, conservare, produrre, presentare e scambiare informazioni nonché per comunicare e partecipare a reti collaborative tramite Internet”.
Questa definizione è corretta e onnicomprensiva, ma certamente non sufficiente.
Se essa è adeguata per riferirsi alle competenze digitali di base, quelle che ogni cittadino oggi dovrebbe avere, non è invece bastante per indicare in modo esaustivo cosa siano le digital skills quando esse sono richiamate in relazione al mondo del lavoro e del digital gap.
Il motivo è che… le competenze digitali non si possono definire. Le competenze digitali specifiche sono così varie, legate all’ICT e al Web, si evolvono con l’evolversi delle nuove tecnologie.
Si preferisce ricorrere ad un altro tipo di classificazione, quella tra hard e soft digital skills.
Digital Soft e Hard skills, gestione dei talenti in azienda
Un report di Capgemini-LinkedIn intitolato “The Digital Talent Gap—Are Companies Doing Enough?”- ha evidenziato quali siano le figure professionali che saranno più richieste nei prossimi 2-3 anni e quali competenze saranno ritenute in azienda maggiormente importanti. Il quadro della situazione è piuttosto singolare, poiché se da un lato le hard skills digitali caratterizzano le professionalità più richieste, dall’altro le aziende lamentano maggiormente la carenza di soft skills digitali.
Per digital hard skills sono le competenze specifiche in un determinato campo tecnologico, formate da quelle capacità, conoscenze, esperienze che definiscono un determinato specialista o figura professionale. Per fare un esempio, un web developer dovrà conoscere determinati linguaggi di programmazione (html, javascript, ecc) e tool vari per il design, il test e il debugging.
Sono competenze che possono essere valutate rapidamente anche solo leggendo un CV, come la conoscenza di una lingua.
Le digital soft skills sono invece difficili da individuare leggendo un Curriculum: si tratta infatti di quelle attitudini trasversali che hanno a che fare maggiormente con il modo di comportarsi, di interagire, di affrontare il lavoro. Le soft skills richieste in qualunque lavoro oggi la capacità di collaborare e lavorare in team; la flessibilità e la curiosità per il continuo apprendimento; le attitudini di problem solving. Le digital soft skills sono quelle competenze di tipo relazionale e comportamentale che consentono alle persone di utilizzare efficacemente i nuovi strumenti digitali: si va dalla capacità di risolvere problemi tecnici all’identificazione dei propri gap di competenze digitali; dalla tutela dei propri dati alla netiquette nell’uso dei social media; dalla ricerca di informazioni online alla realizzazione di contenuti digitali. Una panoramica a questo indirizzo.
Infografica Soft skills vs. hard skills e competenze
Nell’infografica qui di seguito, ripresa dal report Capgemini-Linkedin, il gap tra richiesta di diverse tipologie di soft skills ed effettiva presenza in azienda di tali competenze.
Qui di seguito, il gap tra le hard skills richieste in azienda e quelle effettivamente presenti.
In buona sostanza, per il mondo aziendale ciò che è diventato fondamentale è la corretta combinazione di hard e soft skills, come sostiene Wendy Murphy, Direttore Senior, risorse umane, Europa, Medio Oriente e Africa a LinkedIn, che dice “Le soft skills sono richieste a tutti i livelli, soprattutto la capacità di imparare e di essere agili. Entrambe le competenze (hard e soft skill) combinate sono estremamente importanti per fare passi avanti nel mondo digitale. Non sappiamo come sarà il futuro quindi avere persone che hanno la resilienza e la capacità di passare da una cosa all’altra con facilità e imparare costantemente per aiutare il progresso aziendale, è immensamente importante “.
Ma c’è di più, perché il report mette in evidenza due aspetti apparentemente poco congruenti.
Il gap nelle soft skills digitali è maggiore rispetto a quello nelle hard skills.
Cresce la domanda per i professionisti con esperienza in hard skill digitali, in aree come advanced analytics, automazione, intelligenza artificiale e cybersecurity. Tuttavia, soft skill digitali come la centralità del cliente e la passione per l’apprendimento, sono tra le più richieste dalle imprese e rappresentano una caratteristica sempre più importante per un professionista digitale a tutto tondo.
Infatti:
– Anche se il 51% dei dipendenti ritiene che nella propria azienda ci sia una mancanza di hard skill digitali, allo stesso tempo, il 59% degli intervistati sottolinea anche una carenza di soft skill.
– Sette lavoratori su dieci con competenze digitali (72%) preferiscono lavorare per società che hanno una cultura imprenditoriale che promuova agilità e flessibilità, come quella della startup.
– È molto improbabile che le competenze digitali prosperino in un ambiente caratterizzato da mancanza di libertà di sperimentare e fallire. Qualora non dovesse esistere una cultura basata sulla sperimentazione ne risentirà anche l’innovazione.
E la situazione italiana?
La ricerca Il futuro è oggi: sei pronto? realizzata da University2Business ha condotto una survey su un campione di 2161 studenti, statisticamente signicativo di tutta la popolazione universitaria italiana, con l’obiettivo di analizzare la diffusione delle competenze digitali e imprenditoriali fra gli studenti universitari italiani nel triennio 2015 – 2017.
Nel complesso, la fotografia delineata mostra un trend positivo nelle competenze digitali degli studenti universitari italiani negli ultimi anni, sia con riferimento alla capacità di sviluppo software, sia rispetto alla capacità progettuale concreta nel mondo digitale e alle conoscenze teoriche sull’innovazione digitale applicata al business. (nella ricerca completa l’analisi più specifica e le tabelle – link)
Non si può però affermare che nel nostro Paese il gap sia inferiore al resto d’Europa e del mondo. Il lavoro da fare è ancora lungo.
Competenze imprenditoriali e talent management in Italia
Parallelamente alle competenze digitali ciò che oggi il mercato del lavoro richiede, anche in un contesto aziendale, sono le competenze impreditoriali.
Per chiarire il livello della loro importanza ci avvaliamo ancora una volta di quanto espresso dalla Commissione europea che le ha inserito ‘lo spirito d’iniziativa e imprenditoriale’ tra le competenze chiave che possono aiutare gli studenti a realizzarsi e, in una fase successiva, trovare un lavoro e partecipare alla vita sociale. (link – ).
Nel documento EntreComp: The Entrepreneurship Competence Framework (https://ec.europa.eu/jrc/en/publication/eur-scientific-and-technical-research-reports/entrecomp-entrepreneurship-competence-framework) si è voluto dare una definizione comune e si definisce l’imprenditorialità come “una competenza trasversale che si applica a tutte le sfere della vita: dal perseguire lo sviluppo personale, al partecipare attivamente alla società, all’entrare (o rientrare) nel mercato del lavoro in quanto lavoratore dipendente o autonomo, e anche avviare un’impresa (di valore culturale, sociale o commerciale).’
Vediamo quindi che lo spirito imprenditoriale cui si fa riferimento va oltre la tensione verso l’avvio di una propria impresa, sebbene questo rimanga il valore fondamentale.
La trasformazione economica sta cambiando anche le organizzazioni che guardano con sempre maggior favore a figure con competenze imprenditoriali in azienda: sono gli intrapreneur (di cui parliamo più avanti).
Come possiamo schematizzare le competenze imprenditoriali?
Le competenze imprenditoriali sono in definitiva le caratteristiche di ogni imprenditore:
- creatività
- capacità manageriali
- determinazione
- capacità di assumersi rischi
- senso di dedizione e di responsabilità
- passione
- capacità strategiche
- capacità di pianificazione
- conoscenza (o capacità di lettura) del proprio mercato di riferimento
- pragmatismo, ma anche visionarietà
- attitudine alla leadership
- capacità comunicative
Intrapreneurship, gestire i talenti “intraprendenti”
L’intrapreneur è il professionista che lavora all’interno dell’azienda, ma con il mindset imprenditoriale.
Cosa significa? Semplicemente che è costantemente orientato al raggiungimento degli obiettivi e non solo all’assolvimento dei suoi compiti. E’ una persona molto motivata, capace di essere propositiva, di generare idee e progettualità innovative e metterle a disposizione dell’azienda per la quale lavora, fino anche al punto di sviluppare internamente un progetto di startup. E’ una persona che applica il “learning by doing”, capace di reagire positivamente alle nuove sfide, proponendo soluzioni e impegnandosi nella loro realizzazione, senza aver paura del fallimento.
Il concetto di “intrapreneurship” non è nato oggi, ma nel 1978 quando gli studenti Gifford e Elizabeth Pinchot mentre frequentavano la School for Entrepreneurs di Tarrytown (New York) scrissero una sorta di paper con le loro riflessioni sull’intra-corporate entrepreneur. Qualche anno dopo, nel 1085, l’economista Norman Macrae in un articolo per l’Economist, accreditò Gifford Pinchot come l’inventore della parola “intrapreneur”. Da lì segui la fortuna del concetto stesso e del suo autore che nello stesso anno ha pubblicato il libro “Intrapreneuring: Why You Don’t Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur”, tuttora un best-seller.
In questi ultimi anni il concetto di intrapreneurship ha ripreso vigore in relazione all’arrivo nel mondo del lavoro dei Millennials. Che non si accontentano, guardano al lavoro in modo diverso dalle precedenti generazioni, sono irrequieti e vogliono avere un impatto reale con la propria carriera. Molti avviano una propria startup, diventando entrepreneur, ovvero imprenditori; altri, portano questa loro attitudine nel posto di lavoro in cui già operano, in cui il finanziamento e le infrastrutture sono già a disposizione.
La schiera degli intrapreneur si è talmente rafforzata, per lo meno in alcune aree del mondo come gli USA e il Canada, da diventare movimento: la League of Intrapreneurs è una community globale che vuole essere uno spazio per condividere esperienze e risorse, rafforzare la cultura, spargere il seme, sulla base della convinzione che gli intrapreneur siano fondamentali per trasformare le aziende “inside out” e traghettarle verso una nuova economia.
(fonte: Startupbusiness – Chi è l’intrapreneur e perchè uno startupper può diventarlo – link)
Millennials: come cercano il lavoro e cosa cercano in un lavoro
Se da un lato c’è un gap fra domanda ed offerta di competenze qualificate e talenti, dall’altro le nuove generazioni, i Millenials e fra poco la Z Generation, quando dovranno scegliere fra più offerte di lavoro si comporteranno esattamente come un consumatore quando deve effettuare un acquisto, ovvero saranno choosy, come dicono gli anglosassoni. Non sono interessati al lavoro fisso, ormai si è capito che non esiste più, e pronti a cambiare lavoro con maggiore facilità rispetto alle generazioni precedenti; ma in un’azienda devono riconoscersi a livello di ‘codice etico’, devono sentirsi coinvolti negli obiettivi e processi, sentire di poter crescere ed essere supportati nella formazione continua.
Prima di candidarsi o fare un colloquio aziendale, raccoglieranno informazioni sull’azienda, in rete, sui social, tra i conoscenti, per indagarne la reputazione e compiere una scelta attenta e ragionata.
I Millennials sono tutte le persone nate tra il 1980 ed il 2000 e che, attualmente, popolano la fascia d’età tra i 15 ed i 35 anni. Sono nativi digitali e costituiscono la generazione più numerosa che sia mai esistita. Negli USA se ne contano oltre 80 milioni. In Italia, invece, i numeri sono più bassi: si parla di 11,2 milioni di persone. Il 94% dei Millennials è connesso ad internet e l’87,3% è iscritto ad almeno un social network.
I Millennials hanno delle caratteristiche che li accomunano: hanno un ruolo attivo nell’acquisto di prodotti, specialmente attraverso internet, tuttavia sono più interessati alla partecipazione che alla proprietà; la loro identità ha a che fare con l’espressione di sé, soprattutto attraverso elementi visivi diffusi sui social network e sono always on, ossia sempre connessi.
Nel video seguente, Dan Schawbel, un Millennial esperto di Millennials illustra le caratteristiche di questa generazione. http://danschawbel.com/promote-yourself/
Schawbel ha costruito la propria carriera offrendo alla sua generazione i consigli per fare carriera, tra questi:
“Il vostro lavoro è temporaneo. Per mentalità, le generazioni precedenti erano orientate a lavorare tutta la vita in una sola azienda. I Millennial invece cambiano lavoro regolarmente. In media, restano nello stesso posto per due anni appena, molto meno dei Baby Boomer, che restavano in media sette anni alle dipendenze della stessa azienda prima di cambiare lavoro. Dopo due anni, se non ci sono opportunità di evoluzione orizzontale o verticale nell’organigramma, è ragionevole cercare nuove strade.”
E’ evidente che acquisire e trattenere talenti sia una priorità che le aziende devono affrontare in modo nuovo.
Talent Acquisition: oltre il talent management
In questo scenario, le aziende sono costrette a ripensare le proprie strategie di recruiting e talent acquisition: se fino a qualche anno fa, erano molto attente a sviluppare un insieme di strumenti e processi per aumentare l’appeal dell’impresa come luogo di lavoro (employer branding), ora questo non basta più, in futuro sarà necessario entrare in contatto con i giovani talenti con un approccio completamente diverso in cui i giovani talenti sono i potenziali clienti e in alcuni casi futuri consumatori ai quali si vuole vendere l’azienda.
Nuovi canali di recruiting marketing per le risorse umane
Oggi si parla dunque di recruiting marketing come un insieme di tecniche che sono un mix di marketing e digitale: ad esempio si parla candidate journey, candidate experience, ma anche utilizzo di canali digitali, tecniche di ottimizzazione SEO e social media.
Il recruiting marketing richiede strategia e tattiche di talent acquisition multicanale: da una gestione attenta dell’experience di contatto nei career site del sito web aziendale, al social recruiting innovativo, il ricorso a tecniche storytelling e di contenute visivi, la costruzione di relazioni con varie Università, per sviluppare iniziative ad hoc (es. Talent Day, Interventi di Orientamento, Master co-branded), digital contest, utilizzo di piattaforme digitali in rete per realizzare soluzioni customizzate, gamification, ecc..
Infine, nel prossimo futuro è probabile che l’acuirsi della guerra per i talenti, spingerà le direzioni risorse umane e i talent acquisition manager ad individuare modalità innovative sempre più creative, in grado di creare un ponte diretto fra giovani talenti ed imprese molto tempo prima del termine degli studi (Early Hiring).
Per una talent acquisition efficace e che non disperda sforzi e risorse economiche, un passo fondamentale e spesso dimenticato è segmentare il proprio target di riferimento in base alla tipologia di ruoli da ricoprire. Ci saranno ruoli che necessitano di rivolgersi a un target di neolaureati, piuttosto che a un target più ampio; ci saranno ruoli che richiedono candidati freschi al primo impiego e altri che richiedono anni di esperienza.
Per ogni target individuato i canali e le modalità di recruiting saranno molto diverse: se Linkedin o il supporto di un head hunter possono essere ritenuti un ottimo canale per posizioni senior, altrettanto non può dirsi per posizioni junior e neolaurati (ovvero Millennials) per i quali modalità nuove, digitali, integrate (come piattaforme di crowdsourcing, contest, call4ideas, content marketing) rappresentano modalità che raggiungono obiettivi sinergici: da un lato l’azienda mette direttamente alla ‘prova sul campo’ i giovani talenti, dall’altra il candidato sente di poter valorizzare le proprie competenze in un processo meritocratico e percepisce un’immagine dell’azienda positiva e innovativa.
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